Služba Druhý život nábytku firmy IKEA ukazuje, že k udržitelnosti lze přispívat nejen navrhováním šetrných výrobků, ale také redesignem procesů, které mohou zjednodušit zpětný výkup nábytku a rozšířit jeho dostupnost i sociální dopad. IKEA nicméně program realizuje v kontextu širšího byznys modelu, který je třeba rovněž brát v potaz – ať už je řeč o ambiciózní cirkulární strategii firmy, nebo jejích korporátních limitech, ekonomických závazcích či palčivých souvislostech dodavatelských řetězců. Zpětný výkup a opětovné využívání výrobků jsou v kontextu zavádění principů cirkulární ekonomiky do praxe bezesporu zásadní, o dlouhodobé udržitelnosti projektů tohoto typu – ekonomické i environmentální – rozhodují nicméně hodnoty, organizační struktury a procesy, jimiž jsou rámovány.

Navrhovat procesy místo produktů

Pojem design je historicky spojen s navrhováním produktů, případně grafických řešení. Zhruba od 90. let však můžeme zaznamenat jeho posun k navrhování a zlepšování služeb – tak, aby byly uživatelsky orientované, efektivní a udržitelné. Design služeb je hybridní disciplínou, která propojuje strategické, systémové a sociální dimenze „koncepce a tvorby umělého“,¹ čímž zároveň mnohdy zasahuje i do měřítka architektury či technických infrastruktur. Vychází z principů tzv. designového myšlení (design thinking), pro které je charakteristický multidisciplinární přístup, důraz na potřeby lidí a organizací a na procesuální aspekt „řešení problémů“.² V praxi to může znamenat využití designových metod v oblastech, jako je zdravotnictví, veřejná správa, sociální péče či digitalizace.³

Design konkrétní služby pak v řadě případů může zahrnovat i produktový design nebo design uživatelského rozhraní (UX/UI design; např. v kontextu webových stránek či mobilních aplikací),⁴ sám o sobě má však širší záběr. Podle konzultantů Marca Stickdorna a Jakoba Schneidera je design služeb založen na pěti klíčových principech, mezi něž patří orientace na uživatele, kolaborativní přístup, sekvencování procesu, zhmotnění a vizualizace dílčích výstupů (tzv. evidencing) a holistický pohled. Jinými slovy, hlavním úběžníkem designového procesu jsou koncoví uživatelé a jejich problémy, potřeby a cíle. Navrhování se však účastní všichni klíčoví stakeholdeři, včetně těch, kteří působí v pozadí. Složité služby jsou v rámci procesu rozděleny na uchopitelné segmenty, které reprezentují dílčí fáze služeb z pohledu uživatelů a zohledňují jejich potřeby a zkušenosti. Vizuální a dokumentační nástroje, jako je např. mapa cesty osoby využívající službu (user journey map) nebo plán služby (service blueprint), pak designérskému týmu i stakeholderům pomáhají porozumět tomu, jak služba funguje a co dělají jednotliví aktéři „na scéně“ i „v zákulisí“. Důležitý je v designu služeb také kontinuální výzkum, testování a úpravy navrhovaných řešení.⁵

Druhý život nábytku 2.0

V českém kontextu aplikuje metody designu například pražské studio Q Designers, které mezinárodnímu nábytkářskému řetězci IKEA pomohlo zefektivnit službu Druhý život nábytku. Jejím cílem je umožnit zpětný výkup jednou použitého nábytku, přičemž firma jej opětovně nabídne v rámci zlevněného prodeje.

Q Designers popisují vývoj projektu na svém webu: na začátku stál výzkum dosavadního testovacího provozu služby, který zahrnoval rozhovory se zákazníky*icemi, zaměstnanci*kyněmi i řidiči*kami IKEA či analýzu webu, e-mailů a zpětné vazby. Z výzkumu vzešla mapa uživatelské cesty, která ukázala, že původní průchod službou sestával z dvanácti kroků včetně vyplnění čtyřstránkového formuláře a složité komunikace. Zákazníci*ice totiž sami*y navrhovali*y cenu opětovně nabízeného výrobku, což proces výkupu značně prodloužilo a mnohdy k němu nakonec ani nedošlo.⁶

Designérský tým proto navrhl nový model, ve kterém cenu určuje přímo IKEA na základě zaslaných fotografií. Po schválení nabídky zákazník*ice nábytek buď přiveze do prodejny, nebo ho IKEA vyzvedne a přes oddělení Recovery pak putuje přímo do opětovného prodeje. Z důvodu nedostatečných kapacit firmy byly nicméně v rámci navazujícího projektu do programu zapojeny také regionální nábytkové banky. Tím se zvýšila nejen dostupnost služby, ale také její sociální dopad: nábytek mohou využít lidé s omezenými finančními prostředky.⁷

Na základě analýzy zkušeností z dosavadního dvouletého provozu byla také upravena komunikace a nabídka programu. Vznikl web druhyzivotnabytku.cz, který sdružuje všechny související služby od samotného výkupu nábytku firmou IKEA či neziskovými organizacemi přes návody na opravy a renovace až po možnost objednat náhradní díly zdarma.⁸

IKEA jako udržitelný byznys?

Lokální podpora opětovného využití nábytku je sice chvályhodná, IKEA je však globální korporace, v jejímž kontextu je úsilí o udržitelnost mimořádně komplexní výzvou. Ekonomický úspěch firmy stojí na inovaci v podobě tzv. „plochého balení“ nábytku (flatpack), který si zákazníci*ice sestavují podle návodu sami*y doma. Tento princip, poprvé aplikovaný v roce 1956, firmě pomohl významně zefektivnit její podnikatelský model: kompaktní balíky umožňují přepravit více kusů nábytku najednou, čímž se snižují náklady na dopravu i skladování, a část práce, kterou by jinak vykonával dodavatel, na sebe přebírá zákazník*ice. Díky této inovaci došlo ke snížení cen a rozšíření levného nábytku po celém světě.⁹ IKEA tento proces považuje za součást „demokratizace designu“ – princip, na němž je založena identita značky.¹⁰

Klíčovou obchodní taktikou je pak „scénografický“ zážitek z nakupování. Prodejny IKEA jsou postaveny na půdorysu labyrintů, v nichž lidé nachází inspiraci pro bytové zařízení i životní styl. Architektura interiérů přitom nakupující nutí zůstat v obchodě co nejdéle a vybízí k nákupu věcí, které člověk původně ani nepotřeboval. Součástí prodejen jsou také dětské koutky a restaurace s nabídkou švédských specialit. IKEA tak přetváří nakupování v komplexní zážitek pro různé věkové skupiny. Strategie společnosti tak nestojí jen na logistice, ale i nehmotných aspektech, jako je utváření vzorců spotřeby a „kultury IKEA“ v domácnostech. Úspěch firmy tedy stojí do velké míry právě na tom, že svoji pozornost zaměřila nejen na produkty, ale také na komplexní marketing dalece přesahující reklamní kampaně.¹¹

IKEA je dnes největším řetězcem s nábytkem na světě: v listopadu 2025 provozovala téměř 500 obchodů ve více než 60 zemích světa.¹² Nadnárodní korporace tohoto typu mohou hrát v přechodu k udržitelnější formě ekonomiky zásadní roli – disponují potřebnými zdroji, infrastrukturami i vlivem. Projekty, jako je Druhý život nábytku přitom ukazují, že inovace nemusí spočívat pouze v tvorbě nových výrobků, ale ve změně způsobu, jak produkty a služby vznikají, jak jsou používány a jak mohou opětovně vstupovat do oběhu. Korporátní iniciativy ve jménu udržitelnosti v sobě však vždy nesou riziko – může se jednat o symbolická či fragmentární řešení odvádějící pozornost od negativních dopadů byznys modelu jako celku.

Konkrétně IKEA publikovala svoji strategii udržitelnosti s názvem People & Planet Positive v roce 2012.¹³ Dokument vychází ze tří základních principů, jimiž jsou zdravý a udržitelný život, cirkularita a klimatická pozitivita a férovost a rovnost.¹⁴ Kromě propagace udržitelnosti a zdravého životního stylu směrem k veřejnosti tedy firma usiluje o vlastní transformaci v „cirkulární společnost“ s důrazem na opravitelnost výrobků, využívání obnovitelných a recyklovaných materiálů) či ochranu biodiverzity a obnovu zdrojů. Zároveň chce své podnikání rozvíjet inkluzivně a za důstojných pracovních podmínek. Projekt Druhý život nábytku je tak součástí komplexní strategie – obdobné projekty provozuje IKEA ve 28 zemích světa.¹⁵

Některé výzkumy – ačkoli obecně hodnotí strategii udržitelnosti IKEA pozitivně – však ukazují, že cirkulární strategie firmy je zatím vůči hlavnímu retailovému podnikání spíše doplňková a její ekonomická udržitelnost je nejistá.¹⁶ Za těchto okolností hrozí, že společnost službu v době slabšího hospodářského výsledku zruší, respektive že centra zpětného výkupu budou podporována pouze za účelem posilování dobré reputace značky, nikoli proměny celkového byznys modelu.

V posledních letech se navíc objevují obvinění, která ukazují, že společnost ne vždy postupuje v souladu s vlastními hodnotami: IKEA měla například využívat dřevo z nelegální těžby na Ukrajině¹⁷ a z destruktivních zásahů do karpatských pralesů v Rumunsku,¹⁸ a to přesto, že firma sama uznává potřebu udržitelné správy lesů a pečlivého ověřování dodavatelů.¹⁹ Na nedostatečnou transparentnost původu dřeva, které IKEA zpracovává, poukazuje mimo jiné i nezisková organizace European Investigation Agency, která současně volá po zavedení národních trasovacích systémů.²⁰ Jakkoli tedy může mít společnost „dobré úmysly“, redesign korporací směrem k udržitelnosti může prozatím narážet na neprůhlednost dodavatelských řetězců, jež globální podniky typu IKEA podpírají.

Jiné výzkumy pak upozorňují na to, že podnikatelský model IKEA vychází z paradigmatu maximalizace zisku (jehož dlouhodobá udržitelnost je vzhledem k omezeným zdrojům sporná) a že strategie udržitelnosti se přizpůsobuje logice obchodu, nikoli naopak.²¹ Příklad IKEA tak ilustruje obecnější politicko-ekonomickou debatu o tom, zda je přechod k udržitelnosti skutečně možný v rámci stávajícího ekonomického systému. Integrovaná architektura

Cirkulární iniciativy a podnikání

Zavádění principů cirkulární ekonomiky se nicméně věnují iniciativy různých měřítek. V Praze například funguje centrum opětovného využití (reuse) Sto·re, zaměřené na renovaci a prodej použitého nábytku. Organizace pořádá také workshopy (např. čalounění) a spolupracuje s kulturními institucemi, čímž téma pomáhá přiblížit veřejnosti. Podobně funguje platforma art re use, která provozuje materiálovou banku shromažďující materiály z uměleckých instalací. Mezinárodně působí česká firma Cyrkl, která nastartovala jednu z největších evropských digitálních platforem pro obchod s odpady a zbytkovými surovinami. Firmám tak umožňuje proměnit odpad ve zdroj, přičemž zároveň poskytuje poradenství v oblasti analýzy odpadových toků a recyklační legislativy.

 Nahlédneme-li za hranice České republiky, pak známým příkladem z prostředí architektury je bruselské družstvo Rotor Deconstruction, jehož ekonomický model je založen na demontáži, zpracování a prodeji zachovalých stavebních prvků získaných z budov určených k demolici, jako jsou dveře, podlahové krytiny, svítidla či nábytek. Merkuria Cirkulární principy jsou v některých případech zakotveny také v městských strategiích (Paříž, Amsterdam) a jsou významnou součástí evropských politik udržitelnosti. Re-Architektura

Designové myšlení může podobným iniciativám pomoci k důkladnějšímu porozumění uživatelským potřebám, rozšíření služeb mezi širší veřejnost a v důsledku také k zesílení jejich dopadu ve smyslu prodloužení životního cyklu produktů. Skutečný přínos těchto programů v oblasti udržitelnosti však vždy závisí na jejich organizační struktuře a ekonomických podmínkách, do nichž jsou zasazeny.

V případě IKEA platí, že cirkulární projekty typu Druhý život nábytku sice přinášejí reálný užitek, ale fungují v rámci modelu založeného na masové produkci, globální logistice a požadavku trvalého růstu, což s sebou nese riziko greenwashingu i napětí mezi deklarovanou udržitelností a praxí dodavatelských řetězců. Lokální iniciativy jako Sto·re nebo art re use rozvíjejí infrastrukturu opětovného využití výrobků a materiálů v neziskovém režimu, zároveň jsou ale ekonomicky závislé na externích formách podpory. V případě Cyrklu a Rotor Deconstruction jsou principy cirkularity integrovány přímo do jádra podnikání, i tento typ byznys modelu je však zranitelný vůči tržním tlakům, jako je cenová konkurence nově vyráběných materiálů nebo nepředvídatelnost vlastní nabídky.

Uvedené příklady tak ukazují potenciál, ale i strukturální křehkost cirkulárních obchodních modelů. Bez cílené podpory se tyto iniciativy zatím obejdou jen těžko – a to především ve smyslu ekonomické udržitelnosti z pohledu firem a organizací i koncových zákazníků*ic. V současné situaci je tak třeba vytvářet pro tyto iniciativy podmínky nejen zdola pomocí vhodných, uživatelsky orientovaných metod, ale také shora, na úrovni národních a nadnárodních strategií a politik.

Tento text vznikl díky finanční podpoře Evropské unie prostřednictvím Národního plánu obnovy a MŠMT, a to z projektu Zelená transformace UMPRUM, NPO_UMPRUM_MSMT-2132/2024-4.